Verbeterplan: vaak een wake-up call met grote gevolgen

Een ‘verbeterplan’ krijgen van je leidinggevende kan een schokkende ervaring zijn. Het kan komen omdat je senioriteit of leiderschap onder de maat is in de ogen van de manager. Dit gebeurt vaker als er net een nieuwe leidinggevende is met een ander beeld van de situatie.

Een ‘verbeterplan’ voelt als een gele kaart!  En kan leiden tot een gevoel van verontwaardiging en bedreiging. Hoe ga je het beste om met deze wake-up call? 

Tot ongeveer 10 geleden werd een verbeterplan meestal ingezet als een constructieve maatregel om iemand weer op de rails te krijgen. Een gezamenlijke inspanning om je toekomstbestendig te houden, vaak met een extra budget voor coaching, training en employability.

De werkgever hoopt dat het persoonlijk verbeterplan helpt bij de ontwikkeling van de medewerker; je ziet dit vooral in de publieke sector waar de arbeidsrechtelijke positie sterker is. Je krijgt 3 tot 6 maanden de tijd om aan een bepaalde competentie te werken, met als doel een minder presterend teamlid te helpen verbeteren en weer een uitstekende performer te worden.

In mijn praktijk als coach zie ik de laatste jaren een verschuiving. Vooral bij Angelsaksische bedrijven in de profit sector geldt de vuistregel van Jack Welch: verwijder jaarlijks actief de onderste tien procent (hekkensluiters) uit je team. Je leidinggevende geeft je dan een verkapt exit-advies. In de zakelijke dienstverlening en de mediasector gebeurt dit vaak als iemand de zestigjarige leeftijd nadert.

Het signaal is dat je werkgever de arbeidsrechtelijke puntjes op de i gaat zetten en de prestaties gaat documenteren in een dossier. Zo’n verbeterplan is nodig omdat de leidinggevende verzuimd kan hebben om prestatieproblemen eerder te documenteren. Het verbeterplan is dan een papieren exercitie, die HR-Legal nodig heeft om een demotie en/of een exit op gang te brengen.

Hoe een verbeterplan landt bij de medewerker hangt af van de communicatie door de leidinggevende. Het slechte nieuws schiet natuurlijk in het verkeerde keelgat bij de medewerker. Beide partijen moeten rekening houden met de rouw-curve (Kubler-Ross). De medewerker schiet in de ontkenning en hoopt dat de manager daadwerkelijk gaat helpen om de zaken weer op de rails te krijgen. In werkelijkheid vraagt de manager om akkoord te gaan met het label ‘onderpresteerder’. Als een manager een medewerker ontwaardigt, is het logisch dat de medewerker zich verontwaardigd voelt.  

Leidinggevenden hikken vaak aan tegen dit moeilijke gesprek. Het is ongewis hoe de medewerker reageert, terwijl er veel op het spel staat – voor beide partijen. Echt lastig is bijvoorbeeld dat de manager gaat aandringen op het ondertekenen van het verbeterdocument.  “Vink toch gewoon het vakje aan” – zodat we als organisatie het bewijs hebben dat de werknemer het gelezen heeft. Soms vraagt een leidinggevende aan de betrokken medewerker om zelf een verbeterplan op te stellen. Voor de medewerker voelt dit als het tekenen van zijn eigen vonnis. Voor een leidinggevende is het op eieren lopen, want als de medewerker in paniek schiet, kan dit leiden tot ziekteverzuim.

Het is geen goed idee om een verbeterplan te ondertekenen zonder juridisch advies in te winnen en te checken in hoeverre de voorwaarden (on)gunstig zijn. Als het plan een redelijke tijdlijn geeft en voldoende tijd biedt om aan een competentie te werken en zich te oriënteren op een andere werksetting, dan kan dat reden genoeg zijn om te ondertekenen.

Als het plan echter moeilijk haalbaar of niet SMART is, kan dit extra stress veroorzaken en dubbel weerstand oproepen. Wat kan leiden tot een bezoek aan de bedrijfsarts.

Achterover leunen en niets doen is geen optie. Als medewerker heb je verschillende opties:

• Mondeling instemmen om de taakafspraken in het verbeterplan en de positieve veranderingen door voeren, maar weigeren het plan te ondertekenen.
• Aangeven dat je het plan niet kunt ondertekenen zonder overleg met een jurist.

Idealiter krijgt de medewerker voldoende tijd, gelegenheid en support om een goede transitie te maken. Hoe langer iemand de tijd krijgt om zich te herpakken terwijl die nog in functie is, hoe beter. Het duurt doorgaans 4 tot 6 maanden, afhankelijk van de functie, de leeftijd en de thuissituatie, voordat iemand een andere mindset, werkgedrag en -perspectief heeft.  

Wie als werknemer voor een dergelijke lastige en delicate situatie komt te staan, doet er goed aan om vooraf rustig het hele plaatje te overzien, mogelijke scenario’s en consequenties in kaart te brengen. Wat als het verbeterplan niet slaagt?

Dit geldt ook voor de leidinggevende. Als de werkgever het niet goed aanvliegt, dan kan dat als een boemerang terugslaan op de afdeling. 

Als de werknemer niet goed reageert, dan is het risico op een langdurige stress periode onnodig groot. Om te voorkomen dat men onnodig tijd en energie verliest, is het in het belang van beide partijen, dat de medewerker externe support krijgt. Een externe loopbaan coach kan hierbij ondersteunen..

Geïnteresseerd in coaching?  Lees meer over onze aanpak loopbaan coaching of executive coaching, of plan een vrijblijvend 30 minuten-gesprek.

Martin Verweij, oprichter Be the Change